Carlos Sultán, el hombre al frente de Graffiti, se visualiza en el futuro como el jefe de una importante cadena de hipermercados. Para ello expande las categorías de sus tiendas incluyendo una cruzada por el rescate de la manufactura local con miras a proyectarla extrafronteras al incursionar en los mercados de Argentina, Chile y Brasil

Inversiones Al Galope, dueña de tiendas Graffiti y la novel cadena No Puede Ser, se encuentra entre los contados casos de éxito empresarial que en Venezuela impulsó la apertura económica de 1989. Y es que haber mantenido un ritmo de crecimiento superior a 32 por ciento interanual durante los últimos cinco años, con una capacidad de ventas que le reportó al fisco nacional 71 millardos de bolívares en impuestos al cierre de su último ejercicio, en un mercado donde la capacidad de consumo desciende cada año 16 por ciento, justifican con sobrados argumentos esta entrevista de PRODUCTO con el hombre que ha encabezado este proceso: Carlos Sultán.

El lugar de encuentro con Sultán dice poco de su poder. Una pequeña edificación en la zona industrial de la urbanización La Trinidad , frente a una de la dos megatiendas Graffiti que existen a menos de dos kilómetros a la redonda. Una mediana oficina, algo oscura y sencilla, sólo adornada por una amplia colección de pinturas costumbristas, sirven de escenario para quien se reconoce marcado por el pensamiento de Winston Churchill. "Cuando me preguntan cómo hemos llegado a este nivel, suelo citar sus palabras: 'Cuando las cosas se ponen duras, son los duros los que avanzan'".

¿Cuáles fueron las claves que le han orientado hacia el éxito?
Detrás de mí hay 12 mil personas que han hecho posible todo esto, con la visión de que el consumidor venezolano es de los más preparados de toda América. Es un consumidor que explota muy bien la relación calidad-precio. Cuando nació Graffiti la gente tenía que pelearse por las prendas. Vendíamos pantalones a 199 bolívares a un target C, D y E. Pero las devaluaciones y los altos índices de inflación –sin indexación de sueldos–, nos hicieron entender que debíamos ser más eficientes para mejorar las tiendas y los precios.

Pero hubo un cambio en el target.
Efectivamente. Empujamos los productos a los segmentos B y C, manejamos mejores productos, mejores marcas, distintas presentaciones con menores volúmenes de ventas, pero en mayores categorías.

¿Se refiere al año 1998 cuando cambiaron de las franquicias a las megatiendas Mundo Graffiti?
El fenómeno comercial de la apertura del Sambil ese año nos enseñó que el formato Mundo Graffiti era el mejor recibido por el consumidor. La inseguridad ha sido un factor que impulsa la creación de centros comerciales, las megatiendas marcaron la diferencia y por eso la reconversión de 350 pequeñas tiendas –de las cuales quedan 60– a los Mundos donde el consumidor tiene un mayor surtido y compra de una manera más cómoda.

-¿Cuánto cuesta montar un Mundo Graffiti?
En instalaciones se requieren por lo menos 500 millones de bolívares, en mobiliario otros 500 millones, y en mercancías otros 1,5 millardos.